Archivi tag: Formazione comunicazione

Ricordare o dimenticare? Cosa richiede più energia?

Sembra che dimenticare sia più difficile che ricordare 

L’oblio volontario richiede l’attivazione di  hotspot,  zone sensibili, di potenza cerebrale

I ricercatori dell’Università del Texas ad Austin hanno scoperto attraverso il neuroimaging che la scelta di dimenticare qualcosa potrebbe richiedere più sforzo mentale che ricordare qualche cosa.

Questi risultati, pubblicati sul Journal of Neuroscience, suggeriscono che, per dimenticare un’esperienza indesiderata, occorre concentrarsi maggiormente su di essa.

Questo risultato sorprendente estende la precedente ricerca sull’oblio intenzionale, che si è concentrata sulla riduzione dell’attenzione alle informazioni indesiderate attraverso il reindirizzamento dell’attenzione lontano da esperienze indesiderate o la soppressione del recupero della memoria.

Potremmo voler scartare i ricordi che scatenano risposte disadattive, come i ricordi traumatici, in modo da poter rispondere a nuove esperienze in modi più adattivi,  ha detto Jarrod Lewis-Peacock, autore senior dello studio e assistente professore di psicologia presso l’UT di Austin, Texas . Decenni di ricerche hanno dimostrato che abbiamo la capacità di dimenticare volontariamente qualcosa, ma il modo in cui il nostro cervello lo fa è ancora in discussione. Una volta che avremo capito come si  indeboliscono i ricordi ed escogitare modi per controllare questo processo, si potrà progettare un trattamento per aiutare le persone a liberarsi dei ricordi indesiderati. 

I ricordi non sono statici.

I ricordi sono costruzioni dinamiche del cervello che regolarmente vengono aggiornate, modificate e riorganizzate attraverso l’esperienza. Il cervello  costantemente ricorda e dimentica le informazioni – e molto di questo avviene automaticamente durante il sonno.

Quando si tratta di dimenticare intenzionalmente, gli studi precedenti si sono concentrati sull’individuazione di “hotspot” di attività nelle strutture di controllo del cervello, come la corteccia prefrontale e strutture di memoria a lungo termine, come l’ippocampo.

L’ultimo studio si concentra invece sulle aree sensoriali e percettive del cervello, in particolare sulla corteccia temporale ventrale, e sui pattern di attività che corrispondono a rappresentazioni di memoria di complessi stimoli visivi.

Non stiamo cercando la fonte dell’ attenzione nel cervello, ma le sue tracce “, ha detto Lewis-Peacock, che è anche affiliato con il Dipartimento di Neuroscienze dell’UT Austin e la Dell Medical School.

Usando le tecniche  neuroimaging per tracciare i pattern, gli schemi dell’attività cerebrale, i ricercatori hanno mostrato ad  un gruppo di adulti sani  immagini di scene e volti chiedendo poi loro di ricordarle o dimenticarle.

Le loro scoperte non solo hanno confermato che gli umani hanno la capacità di controllare ciò che dimenticano, ma che il successo del dimenticare intenzionale richiedeva livelli moderati di attività cerebrale in queste aree sensoriali e percettive. 

Ricordare per poi dimenticare

Un livello moderato di attività cerebrale è fondamentale per il processo dell’oblio.

Troppo forte, e rafforzerà la memoria; troppo debole, e non lo modificherete , ha detto Tracy Wang, principale autrice dello studio e borsista post-dottorato presso l’UT Austin.

È importante sottolineare che è l’intenzione di dimenticare che aumenta l’attivazione della memoria, e quando questa attivazione raggiunge un punto moderatamente debole , è allora che l’esperienza viene dimenticata.

I ricercatori hanno anche scoperto che i partecipanti avevano più probabilità di dimenticare le scene che i volti, che possono portare molte più informazioni emotive, hanno detto i ricercatori.

Stiamo imparando come questi meccanismi nel nostro cervello rispondono a diversi tipi di informazioni, e ci vorrà un sacco di ulteriori ricerche e repliche di questo lavoro prima di capire come sfruttare la nostra capacità di dimenticare, ha detto Lewis-Peacock, che ha iniziato un nuovo studio utilizzando neurofeedback per tenere traccia di quanta attenzione è riservata a certi tipi di ricordi.

Questo aprirà la strada a futuri studi su come elaboriamo, e speriamo di liberarcene, quei ricordi emotivi molto forti e appiccicosi, che possono avere un forte impatto sulla nostra salute e sul nostro benessere, ha detto Lewis-Peacock.

Questo articolo è stato ripubblicato da materiali forniti dall’Università del Texas ad Austin . Nota: il materiale potrebbe essere stato modificato per lunghezza e contenuto. Per ulteriori informazioni, si prega di contattare la fonte citata.

Riferimento: Wang, TH, Placek, K. e Lewis-Peacock, JA (2019).

Più è di meno: l’aumento dell’elaborazione di ricordi indesiderati ne facilita l’oblio.

Journal of Neuroscience, 2033-18. https://doi.org/10.1523/JNEUROSCI.2033-18.2019

PROBLEM SOLVING EXPERTISE Pupille
Se vuoi sapere come Problem Solving può essere utile alla tua organizzazione bastano un paio di clic.

            

Le pupille ci possono dire se stiamo sbagliando?

Osservare le pupille ci aiuta a comprendere se stiamo sbagliando e rischiamo di prendere decisioni sbagliate.

I ricercatori dell’Università dell’Arizona stanno lavorando per capire meglio il motivo degli errori umani e se le pupille ci possono dire se stiamo sbagliando. Osservano gli occhi per trovare risposte.

Per studiare l’errore umano , i ricercatori hanno eseguito un test uditivo su 108 partecipanti in un laboratorio osservando le reazioni delle pupille.

Un test uditivo per osservare le pupille

Per una durata di un secondo, ogni partecipante ha ascoltato una serie di 20 clic, alcuni trasmessi nell’orecchio sinistro ed altri nell’orecchio destro, 

Hanno quindi dovuto decidere da quale orecchio hanno ricevuto il maggior numero di clic. Ogni partecipante ha ripetuto l’operazione, in media, 760 volte con gli schemi dei clic che variavano durante ciascuna prova.

Ai partecipanti è stato quindi chiesto quanti clic avevano udito provenire da destra e quanti da sinistra.

A causa della natura di rapidità del compito assegnato, nelle risposte gli errori erano comuni, e i partecipanti davano  risposte errate circa il 22% delle volte. Durante tutte le prove, i ricercatori erano interessati al processo, a quello che stava accadendo agli occhi dei partecipanti – in particolare ai loro allievi – quando veniva commesso un errore. 

Il risultato del test

Le loro scoperte, pubblicate sulla rivista Nature Human Behaviour, aggiungono alla comprensione scientifica di come la dimensione e la reattività della pupilla possano essere correlate con la realizzazione di errori, e cosa possa dirci di ciò che sta accadendo nel cervello

Usando i dati raccolti, Keung e i suoi collaboratori hanno esaminato le quattro fonti principali che contribuiscono a fare commette errori in semplici decisioni percettive.

Hanno scoperto che tutte e quattro le fonti entrano in gioco negli errori commessi dai partecipanti allo studio e la reattività della pupilla era sempre correlata con due di queste fonti.

Una ragione per cui gli esseri umani prendono decisioni imperfette è perché noi, esseri umani,  non pesiamo equamente le prove che riceviamo nel tempo.

In sostanza, in un mondo perfetto, in linea di massima, peseremmo tutte le prove che riceviamo allo stesso modo . In realtà, invece tendiamo a pesare le informazioni in modo molto più irregolare.

Ad esempio: ascoltando un discorso, alcune persone potrebbero dare un grande peso alle osservazioni di apertura di un oratore; questo è noto come effetto primato. Altri potrebbero essere maggiormente influenzati dai commenti conclusivi o dalle cose che sentono per ultime; questo è noto come effetto recency. I ricercatori si riferiscono al modello di come gli umani pesano nel tempo le prove dell’ integrazione di kernel.

I partecipanti allo studio il cui nucleo di integrazione era più irregolare – in altre parole, coloro che hanno soppesato le prove ricevute durante l’attività in modo non equo – avevano una maggiore dilatazione della pupilla o un aumento della dimensione della pupilla.

Ciò è particolarmente vero per i partecipanti le cui risposte sono state fortemente influenzate dai clic che hanno ascoltato a metà dell’attività rispetto ai clic all’inizio o alla fine.

Il peso ineguale delle prove è stato determinato come la seconda causa di errori nelle prove.

La fonte n. 1 di errori, che era anche correlata alla dilatazione della pupilla, era il cosiddetto rumore nel cervello, o l’incapacità del cervello di interpretare perfettamente l’input.

Il cervello è una cosa intrinsecamente rumorosa, perché è fondamentalmente un computer fatto di grasso e acqua ed ha un’incapacità intrinseca a rappresentare perfettamente gli stimoli, ha detto l’assistente professore di psicologia UA Robert Wilson, co-autore del saggio con Keung e Todd Hagen, uno specialista di ricerca nel laboratorio di Wilson.

Le altre due fonti di errore erano presenti nelle prove ma non erano correlate con il cambiamento delle dimensioni della pupilla sono state: effetto dell’ordine da prove precedenti, o la tendenza di una persona a lasciare che precedenti decisioni e risultati interferissero con la scelta attuale; e pregiudizi di parte irrazionale, o preferenza personale costante di un individuo per una scelta piuttosto che un’altra, indipendentemente dalle prove.

La connessione persona – pupille – cervello


Allora, cosa ci dicono le pupille dei partecipanti al test su cosa sta succedendo nel cervello quando prendono decisioni decisioni?

Le dimensioni della pupilla riflettono i livelli cerebrali di norepinefrina – un neurotrasmettitore che modula l’eccitazione.

Abbiamo usato la pupillometria come proxy per i livelli di norepinefrina nel cervello, mentre abbiamo osservato come cambiano le pupille dei partecipanti al test a secondo dei pregiudizi che una persona esibisce, ha detto Keung.

Mentre alcuni partecipanti allo studio hanno mostrato un cambiamento significativo della pupilla durante l’attività, altri hanno mostrato poco o nulla, a seconda di ciò che era alla base dei loro errori.

A questo punto non è chiaro il motivo per cui alcune persone sarebbero più inclini a certi tipi di errori rispetto ad altri e questa è un’area per la ricerca futura.

I processi di eccitazione sembrano essere coinvolti nella modulazione di due tipi di errori, ma non in tutti e quattro i tipi di errori, e possono essere guidati dalla norepinefrina, ha detto Wilson.

Questo potenzialmente significa che la norepinefrina sta controllando il numero di errori che stiamo facendo e la nostra quantità di variabilità comportamentale.

Ciò solleva un’altra domanda per la ricerca futura, ha detto Wilson : Se la norepinefrina è correlata al numero di errori che fai, fino a che punto puoi controllarla? Come si può vedere un errore osservando la dilatazione delle pupille?

Conclusioni

La ricerca fa parte del lavoro in corso nel Neuroscience of Reinforcement Learning Lab di Wilson, che studia ciò che spinge gli esseri umani a esplorare, correre rischi e commettere errori.

Stiamo davvero cercando di arrivare a questa domanda del perché facciamo degli errori, e la risposta è, in parte, perché abbiamo più sistemi nel nostro cervello che sono una sorta di competizione tra loro e provocando di prendere decisioni non ottimali, ha detto Wilson. In una certa misura è controllabile, ma non completamente.

Questo articolo è stato ripubblicato da materiali forniti dall’Università dell’Arizona . Nota: il materiale potrebbe essere stato modificato per lunghezza e contenuto. Per ulteriori informazioni, si prega di contattare la fonte citata.

Riferimento : Keung, W., Hagen, TA e Wilson, RC (2019). Regolazione dell’accumulo di prove mediante processi di attivazione dell’allievo. Nature Human Behaviour, 1. https://doi.org/10.1038/s41562-019-0551-4

PROBLEM SOLVING EXPERTISE Pupille
Se vuoi sapere come Problem Solving può essere utile alla tua organizzazione bastano un paio di clic.

Un futuro aperto al lavoro?

Qualche riflessione su due ricerche on field, una globale BCG ed una europea Cegos per chi sta cercando un futuro aperto al lavoro.

Per un futuro aperto al lavoro?CONCRETEZZA CREATIVA E PROGETTUALITÀ UMANA, SCIENTIFICAMENTE PRAGMATICA

A good question, come aprirsi alle opportunità del lavoro che il presente futuro prossimo offrirà?

Per rispondere a questa impegnativa domanda invece di esprimere opinioni personali, magari corrette, ma che come sempre rappresentano solo i risultati di osservazioni paradigmatiche soggettive, preferirò  commentare dati statisticamente oggettivi, riferiti ad una visione globale della trasformazione digitale ed europea della formazione manageriale e commentarle con esperienze personali. Nel corso del 2018, ho tenuto oltre 90 giornate d’aula con popolazioni di ca. 12-20 partecipanti tra manager, quadri, team leader, dipendenti e qualche idea personale me la sono fatta.

Quali saranno le competenze emergenti nel mondo delle aziende maggiormente avanzate che oggi stanno adottando le loro strategie di data-driven?

In questo caso il punto di riferimento sono due ricerche, commissionate  da Google a Boston Consulting Group. La prima ha mostrato che solo il 2% dei brand analizzati adotta strategie di data-driven marketing avanzate e ciò significa che c’è un 98% di imprese che si dovranno in qualche modo organizzare perché quel 2% di imprese, già oggi, traggono tangibili risultati di incremento dei loro ricavi del 20% e, soprattutto, un risparmio sui costi del 30%.

La seconda, appena pubblicata, ha analizzato  6 brand ed ha fatto emergere, attraverso 16 test, 200 sondaggi e più di 40 interviste,  come le imprese potranno ottenere i risultati migliori.

Lo studio  ha dimostrato che, dopo solo 6 settimane, l’uso di tecnologie data-driven porta ad un aumento fino al 50% delle transazioni online. Un risultato sorprendente che si riflette sulla crescita complessiva: fino al 33% di aumento sul ritorno sulla spesa pubblicitaria e fino al 44% di risparmio sul cost per action.

Però, dalla ricerca BCG è emerso anche il valore delle professionalità e delle componenti umane indispensabili per guidare la potenza dei big data: le imprese hanno bisogno di persone che sappiano decidere le nuove strategie di marketing: quando le strategie data – driven vengono perfezionate dalle persone il rendimento aumenta di un ulteriore 15%.

Lo studio condotto da BCG indica poi che, chi si occupa di marketing, deve assicurarsi anche che il valore aggiunto sia percepito a tutti i livelli dell’organizzazione, testando, imparando e dimostrando l’impatto che le nuove strategie hanno nella supply-chain dell’impresa. In questi giorni è apparso alla ribalta il caso dei trasportatori di Amazon, con lo sciopero dei corrieri e presìdi davanti alla sede di Milano. Probabilmente chi ha redatto e chi ha sottoscritto il Codice di Condotta dei Fornitori, dietro al quale Amazon si difende, non ha forse tenuto conto dell’impatto strategico data-driven dell’impresa.

Un futuro sempre più aperto al lavoro

Se, nel lungo termine, il successo delle aziende dipenderà dall’abbattimento delle  piramidi organizzative interne, dalla capacità di apprendimento dei team e dalla creazione di partnership strategiche, atteggiamenti e comportamenti interfunzionali,  collaborativi e  responsabili,  diventano i driver indispensabili per una crescita professionale competitiva e distintiva perché, indipendentemente dall’industria o dall’età, il successo non è mai fuori portata, ma serve agire ora.

Venendo alle modalità formative, e prendendo in esame i trend emergenti, le attività di  gamification sembrano assumere sempre più appeal. Senz’altro gli aspetti ludici aiutano l’apprendimento, ma omnia in mensura et numero et pondere, è bene comprendere come quando e quanto gamificare le attività  formative.

Gamification: è divertente.  Gli adulti apprendono essenzialmente secondo tre modalità , la coercizione, l’ auto motivazione e con il gioco. Per apprendere, intendo voler dire,  la capacità di uscire dalla propria area di comfort della conoscenza già appresa, uscire dalle proprie credenze, aprire la propria mente a nuovi orizzonti, a nuove opportunità.  Cerco di spiegarmi meglio:   

Coercizione. Ovvero le persone  si sentono in qualche modo costrette ad apprendere nuove modalità di approccio alla loro realtà operativa quotidiana perché indotti da cambiamenti  verso i  quali non possono esercitare nessun controllo, situazione classica delle organizzazioni piramidali, nelle quali il cambiamento comportamentale è imposto dal vertice. Se volete un esempio, basta pensare all’obbligo della fatturazione elettronica.  Dopo il d day, o cambi comportamento o non fatturi più, con le conseguenze negative del caso. Sei out.

Auto-motivazione. E la modalità applicata e preferita dalle personalità che hanno una loro visione da concretizzare, un loro proprio obiettivo da raggiungere, oppure possiedono già  un piano di sviluppo personale  pianificato. Queste personalità discernono, scelgono autonomamente i contenuti e le modalità di apprendimento utili alle loro precise esigenze, investendo sia in termini di impegno personale,  sia in termini materiali ed economici, perché intravvedono  l’utilità degli sforzi  necessari per perseguire i loro scopi.  E’ questo il  caso del libero professionista o , comunque, di personalità auto dirette.

Il gioco. In questo contesto si possono  includere tutte le modalità di gamification. Col gioco si riaprono le motivazioni infantili dell’esser aperti a nuove conoscenze per ottenere,  vincere un premio o una qualsiasi gratificazione. Una gamification sfidante, come  tanti altri giochi di gruppo.  Il gioco è la modalità ideale da innestare nelle organizzazioni che tendono all’appiattimento piramidale e desiderano responsabilizzare i livelli organizzativi più bassi con nuove  competenze, responsabilità ed obiettivi caratteristici di livelli a loro superiori. 

Una ricerca Cegos per un futuro aperto al lavoro.

Nella ricerca europea The Cegos Observatory Barometer 2018 sono stati  intervistati  2.227 Dipendenti , 57% Manager, 43% Non-manager e 316 HR people, 30%, HR directors ,36%, Training 34% Manager/Supervisor e   non ha  proposto  la gamification come opzione di scelta, ma esprime chiaramente la visione in merito ai giochi del campione intervistato.

Alla domanda:  a tuo parere tra i seguenti quali sono i 3 fattori più importanti per stimolare la partecipazione ad un corso e favorire il coinvolgimento?  L’aspetto ludico interattivo  è all’ultimo posto ed  e stato citato importante solo dal 31% dall’HR people, e dal 35% dei dipendenti.   Si può affermare che l’aspetto ludico della formazione sia solo relativamente importante e la domanda che mi sono posto sono due: Perché gli HR people ci credono solo fino ad un certo punto? A cosa è relativo l’aspetto ludico?

UN FUTURO APERTO AL LAVORO
Un futuro aperto al lavoro non può che affidarsi ad una solida formazione attuata con le modalità ideali per rendere efficiente la condivisione delle conoscenze

Personalmente ho avuto esperienze molto positive trasformando concetti anche molto complessi come, ad esempio, l’organizzazione di un focus group finalizzato alla soluzione di un problema operativo, coinvolgendo le aule in uno sfidante  gioco basato sulla raccolta di palloncini colorati.

La forza del gioco sta sempre nella forza della metafora che rappresenta la quotidianità operativa,  più è forte la metafora più il gioco diventa efficace.  

La ricerca Cegos ha infatti  fatto emergere   che è la trasposizione della formazione in situazioni reali di lavoro  tra i tre fattori più importanti  per stimolare la partecipazione ad un corso di formazione  per il  52% dei dipendenti e per il 57% degli HR people.  Quindi, da formatori,  gamifichiamo pure, ma prima capiamo  cosa e come  possiamo  gamificare  per erogare  quell’efficacia che rende utile ed applicabile il nostro lavoro. Se non facilitiamo l’apprendimento concreto di sicuro non creeremo né engagement, né conversioni verso  i tre aspetti che tratterò dopo Well-Being e lo Smart Working.

La nostra sede CEGOS è  ad Assago, 30 minuti in metro, io arrivo da Bologna e i miei colleghi vivono a Milano. Soluzione ci riuniamo al Copernico, due passi dalla Stazione Centrale. Connessione wifi, caffè. Intimità operativa e la riunione è fatta, ci si arriva a piedi o in bicicletta.  E’ solo un esempio personale, ma condiviso  dal 49% dei manager HR che stima che agilità e capacità di adattamento saranno le competenze chiave per il futuro  anche solo il 24% ritiene che il ”remote management/collaboration“ sia tra le competenze comportamentali che i dipendenti della loro azienda dovrebbero maggiormente possedere.  Sono ritenute più importanti, ad esempio l’agilità e la capacità di adattarsi, (49%) una learning culture diffusa nel microambiente imprenditoriale (45%) una efficace capacità di saper organizzare la propria attività (41%) e una buona comunicazione digitale (35%) unita ad una buono spirito d’iniziativa (31%) Con queste competenze quindi si potrebbe pensare che lo smart working  potrebbe avere l’impatto e l’efficacia sperata, ma con un pizzico di creatività e propensione all’innovazione  (30%). Lo smart working sembra così essere una meta ideale per chi veramente sa agire per obiettivi SMART e trova nella sua propria auto realizzazione, il proprio well being!

Quali saranno le competenze richieste dalle aziende nel futuro?

Si è sempre fatto così. E poi si desidera il change management!

Ora sospendete i giudizi e osservate con gli occhi degli scienziati. Faccio un esempio che abbiamo potuto osservare tutti.  I sondaggi si son sempre fatti nello stesso modo e alla fine Trump negli USA e  Salvini in Italia li hanno sconfessati tutti.  Il change management dipende da chi cambia le regole del gioco, non dai giocatori. E’ una lezione che molti manager dovrebbero apprendere,  prima che sia troppo tardi. 

Un futuro aperto al lavoro? Agilità,learning culture, organizzazione efficace.

Osservando  la ricerca Cegos, l’89% di impiegati e dipendenti europei ritiene che l’evoluzione tecnologica possa modificare il contenuto e l’essenza della propria professione, mentre le  competenze chiave per il futuro secondo gli specialisti HR europei sono  l’agilità e capacità di adattarsi al cambiamento (49%), sviluppo di una learning culture (45%), organizzazione efficace delle attività (41%)

In conclusione, se dovessi mandare un curriculum ad una impresa  sottolineerei tre competenze trasversali  fondamentali per ricoprire qualsiasi ruolo. : interfunzionalità – collaborazione – responsabilità

La prima perché in mercati dove la domanda cambia con velocità esponenziali, le imprese devono rispondere con la stessa velocità di adattamento della loro offerta.  Più che di change management si può iniziare a parlare di changing marketing, senza dimenticare che ogni risorsa umana sta facendo marketing,  a prescindere dal ruolo che ricopre oggi, anche  perché domani,  ne ricoprirà probabilmente un altro.

La seconda, perché da soli non si va mai troppo lontano, pensate a Cristoforo Colombo, se non avesse avuto la capacità di collaborare e negoziare con Isabella, saremmo ancora alla ricerca delle indie al di la dell’Atlantico.  Oggi la forza sta nel team, magari con persone che risiedono in angoli diversi del pianeta ma che hanno obiettivi condivisi, specifici, misurabili, ambiziosi, ben pianificati e programmati.

La terza perché senza responsabilità non esiste né delegante, né delegato.  E la responsabilità parte da un concetto basilare da condividere trasversalmente in tutta  l’impresa: ognuno vive vendendo qualche cosa.  Nella catena del valore dell’impresa, ogni risorsa umana è contemporaneamente cliente esigente e fornitore efficiente e questa consapevolezza  genera responsabilità, nel saper esigere  e nel saper erogare il  valore aggiunto soggettivo che contribuisce alla creazione del valore oggettivo erogato dall’impresa al cliente finale.

E’ forse può esser questo il sogno della felicità collettiva di Adriano Olivetti, posposta nel terzo millennio che stiamo vivendo?

Per chiudere vi offro una metafora, una storia sintetizzata, che  può stravolgere il senso comune del concetto di marketing, ma che può rappresentare bene la sintesi delle mie risposte.

Quando nacque il marketing?

I sacri testi del marketing indicano la sua data di nascita in coincidenza con la nascita del fordismo e la segmentazione del lavoro secondo il metodo di Taylor, tra la seconda metà del 1800 e l’inizio del 1900. 

Ma ne siamo proprio sicuri? Forse dal punto di vista della organizzazione del lavoro sì, ma dal punto di vista della creazione del valore, secondo la mia modesta opinione il marketing nacque molto prima.

Tra il 1475 ed il 1564, circa. Pensate alla  basilica di San Pietro a Roma, alla Cappella Sistina e a papa Sisto IV della Rovere che riceve le fatture, per fortuna non ancora elettroniche, da Michelangelo e dalle imprese di costruzione che stavano erigendo il Cupolone! Come poteva fare per rispettare gli impegni presi con le casse vaticane vuote? Con un fantastico marketing mix, ovviamente! Con un’ottima segmentazione del suo target è riuscito a vendere la promessa del paradiso ai più abbienti e del purgatorio ai meno abbienti. Con un prodotto dal costo industriale irrisorio, una sorta di coupon, introducendo le indulgenze nel suo mercato ecclesiastico di riferimento, con una efficiente supply chain di diocesi e parrocchie e con una promozione firmata da un art director di tutto rispetto, Michelangelo Buonarroti, e creativi di prim’ordine come Botticelli, Perugino, Pinturicchio, Ghirlandaio,  Signorelli, e altri che rappresentarono la teologia visiva che illustra bene le pene degli inferi in cui sarebbero caduti coloro che non avessero, per così dire, acquistato i coupon della salvezza eterna. E se questo non è marketing dell’intangibile, come lo definireste voi?  Qualcuno, poi, non prese molto bene questa strategia di marketing un po’ troppo intangibile e finì, con Enrico VIII, in un bello scisma anglicano:  We make our business marketing, affermano, senza pudori, oggi, gli anglosassoni.

Amazon, Google, Facebook e il 2% delle imprese, oggi data – driven, che hanno aperto il loro futuro al lavoro, guarda caso, sono di origine anglosassone: concreti,  creativi,  progettuali,  umanamente, scientificamente pragmatici.

The Cegos Observatory Barometer 2018

Per approfondire l’attività di formazione e coaching Problem Solving:

Comunicazione

Marketing

Eccellenza competitiva e distintiva

UN FUTURO APERTO AL LAVORO

Per tutti i giovani manager, i quadri e chiunque abbia un ruolo di responsabilità all’interno di un’organizzazione e che desideri un proprio futuro aperto al lavoro di qualità, “Eccellenza competitiva e distintiva” rappresenta la guida ideale per posizionare il proprio brand individuale all’interno delle organizzazioni, facilitare le proprie eccellenze comunicazionali finalizzate all’ottenimento di ciò che si vuole: come persona, come team e come organizzazione. Un percorso attraverso il riconoscimento degli aspetti cognitivi delle relazioni, che permette di “volare alti” superando abilmente preconcetti e pregiudizi, focalizzando i messaggi relazionali con un controllo continuo dei feedback verbali e non verbali e, le energie proprie e dei collaboratori sulle priorità delle attività professionali e personali. Apre gli occhi sulle trappole e sugli inganni che il manager affronta nella sua vita quotidiana permettendogli di sviluppare le capacità di separare fatti, opinioni e sentimenti, ottenendo nuove e solide relazioni umane basate sull’etica della fiducia.

UN FUTURO APERTO AL LAVORO

Se vuoi sapere come Problem Solving può essere utile per colmare le tue esigenze di formazione verso un futuro aperto al lavoro, basta un clic.

Photo credit by laia-Nunez on Unsplash

FORMAZIONE MARKETING PROBLEM SOLVING

Qual è il gap tra ciò che sai di marketing e ciò che invece ti serve sapere?

A questo serve la formazione marketing Problem Solving, serve a offrirti le conoscenze di marketing di cui hai effettivamente bisogno per crescere professionalmente e personalmente.

Problem Solving può comprendere con precisione ciò che è indispensabile capire, conoscere, per raggiungere i tuoi obiettivi di competenze marketing per il tuo business. Qui ed ora.

Possiamo rispondere alle tue esigenze di formazione marketing con metodologia problem solving e con progettazioni concrete, semplici ed immediate, oppure profonde e più complesse.

Rispondiamo a tutte le necessità con estrema velocità.

Vuoi acquisire le competenze necessarie per impostare un piano di Marketing strategico?

Vuoi acquisire e conoscenze indispensabili per competere ne mercato con una gestione ideale delle leve del Marketing operativo?

Vuoi approfondire i principi fondamentali del marketing?

Hai la necessità di capire come diventare un product manager di successo?

Hai la responsabilità di un marchio, di una linea di prodotti e vuoi diventare un brand manager di successo?

Vuoi sapere tutto sulla customer satisfaction o la customer experience?

Hai la prospettiva di dover gestire un sito WEB e vuoi sapere prima quali scelte ne condizioneranno il successo?

Sai come gestire un piano di comunicazione sia on-line, sia off line?

Per questi problemi sapremo proporti una soluzioni formativa od un coaching personalizzato e sostenibile Problem Solving

Per nostra scelta non abbiamo un catalogo di corsi standard.

Grazie alla nostra metodologia Focus Group Problem Solving creiamo corsi di formazione e coaching sartoriali sui temi e sui contenuti di marketing, strutturati nelle modalità più idonee per risolvere problemi specifici di crescita della cultura d’impresa o personale.

Il primo focus group Problem Solving Formazione e Coaching marketing è gratuito, dura al massimo un paio d’ore e fa emergere con estrema efficacia l’esigenza contingente di formazione alla quale potremo rispondere con una proposta di ideazione e progettazione sartoriale e sempre sostenibile.

PROBLEM SOLING EXPERTISE
Se vuoi sapere come Problem Solving può aiutarti nello sviluppo delle tue conoscenze e sviluppare nuove competenze di marketing entra in contatto con noi, bastano pochi clic.

Photo credit: Mean Shadows